Бесплатный видеокурс "11 золотых правил общения с мужчиной"

11 проверенных способов общения с мужчиной для улучшения отношений.

Истинно женский подход к достижению целей.

Простые и понятные рекомендации.

Готовые фразы и предложения на каждый день.

Скачать бесплатно->

Видеолекция "Уныние и депрессия"

Причины уныния и депрессии; механизм их работы.

Уныние и депрессия в отношениях.

Способы преодоления уныния и депрессии.

Неэффективные способы борьбы с депрессией.

Что поддерживает уныние и депрессию, мешая получить результат, и многое другое...

Подробнее->

"На тренинг Дмитрия Науменко "Путь Женственности" попала случайно..."

Мягко и доходчиво Дмитрий доносит информацию о том, насколько женщины и мужчины разные, как по-разному они воспринимают этот мир и действуют в нем.

И что нужно для того, чтобы их тандем не только состоялся, но и продлился на всю жизнь.

Дальше->

Запись онлайн-семинара "39 ответов на горячие вопросы об отношениях"

Ответы на самые актуальные вопросы об отношениях, беспокоящие женщин.

Четкие практические рекомендации.

Ценные бонусы + Скайп-консультация в подарок.

Подробнее->

"Выстроилась какая-то общая картина о значении женственности, каких-то очевидных правилах поведения, о которых я не знала или не задумывалась..."

Появились наметки на изменения образа жизни, появились более женственные интересы, увлечения, улучшилось самочувствие.

И, конечно, мужчины тоже обратили внимание на то, что я изменилась в лучшую сторону в своем поведении.

Дальше->

Видеокурс "Как стать слабой: Как стать женщиной, о которой мужчина мечтает заботиться?"

Курс для тех, кто хочет получать в отношениях больше внимания со стороны мужчины.

Вы раскроете в себе те черты, на которые мужчина неизменно реагирует повышением заботы, внимания и любви к вам.

Подробнее->

"Появилась четкая картинка почему раньше в отношениях у меня были проблемы и ничего серьезного не получалось..."

Тренинг показался мне очень интересным и познавательным, я не слишком позитивно относилась к разного рода психологическим тренингам, т.к. был негативный опыт, но решила дать еще один шанс и не прогадала.

Было не скучно, что очень важно, очень понравились задания.

Дальше->

Онлайн-тренинг "Путь Женственности"

Тренинг для тех, кто намерен улучшить отношения с любимым мужчиной.

Вы раскроете вашу женскую природу и измените свой подход к отношениям.

2 месяца практики + Скайп-консультации в подарок.

Подробнее->

"До тренинга у меня не было знакомств с мужчинами даже по работе, хотя я работаю с людьми. На сегодняшний день у меня три поклонника..."

Главное для меня было с точки зрения мужчины-психолога понять, как себя вести и в чем мои ошибки. Ведь все мы разные.

Надо найти себя такую, какой комфортно. Тогда и люди будут притягиваться одной волны.

Дальше->

Скайп-консультации

Я ценю ваше время.

Одна-две встречи в Скайпе - и вы уже на верном пути.

Без лишних разговоров и переливаний из пустого в порожнее.

Вы уже готовы услышать правду и выйти из зоны комфорта?

Тогда жду вас здесь->

"Поняла, как добиться того, чтобы мужчины относились к вам как к женщине, а не как к другу..."

Прежде всего хочу сказать спасибо за эту замечательную возможность, побывать на тренинге.

Иногда, мы просто не задумываемся, как то или иное событие или случай в жизни могут ее изменить.

Дальше->

*Наведите курсор мыши для приостановки прокрутки.

Теория ожиданий: новый подход к мотивации

Просмотров: 947

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. Эти подходы у всех на слуху: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. И все же любой из этих подходов несовершенен как теоретически, так и практически. Почти все подходы, известные руководителям, содержат ряд вполне логичных, но явно ошибочных предположений.

Предположение 1: Все служащие одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т.д.

Предположение 2: Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

Предположение 3: Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду.

Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в некоторых ситуациях. Следовательно, подобные подходы не самые удачные методы управления.

Новый подход

За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет. Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Сопутствующее доказательство

Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников (напр. Mitchell, T.R. "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal". Psychological Bulletin, 81, 1053-1077; Lawler, E.E. "Motivation in work organizations". Belmont, CA: Brooks/Cole 1973). Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают.

Кроме того, у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Соответственно исследования, в которых теория ожиданий применялась для предсказания того, как люди выбирают себе работу, показали, что люди предпочитают ходить на собеседования и устраиваться на ту работу, которая соответствует ожидаемым ими вознаграждениям. Например, в одном исследовании ( Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, J.E. "Job choice and post-decision dissonance".

Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) было с точностью до 80 процентов предсказано, какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что расчеты людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы (ожиданиями), — лучший стимул, чем чувство удовлетворения от нее, поскольку ожидания в отличие от удовлетворения — это основная причина выполнения работы.

«Белые пятна» в модели

Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же несовершенна, потому что в ней не учитывается значимость влияния руководителей. Модель основана на допущении, что, когда человек полностью изучил все возможные варианты действий и взвесил все возможные последствия этих действий, он принимает предельно рациональные решения. Когда мы разговариваем с людьми или наблюдаем за ними, становится очевидным, что их решения не совершенны. Чаще всего люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным, но при этом в дальнейшем они попробуют новый вариант получения вознаграждений.

Люди также не обладают всей информацией на определенный момент, и поэтому модель может обозначать процесс, который гораздо сложнее, чем происходящий на самом деле. С другой стороны, модель достаточно информативна и вполне отвечает действительности, чтобы позволить руководителям сделать ряд выводов о том, как заинтересовать своих подчиненных работой.

Выводы для руководителей

Первоначальные выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии обстоятельств, то вы, как руководитель, должны принимать во внимание и человеческие качества, и обстоятельства. В частности, вам нужно учитывать следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

- выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
- наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
- просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

Важно подчеркнуть,что очень трудно изменить желания людей, но очень просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным, не препятствуя их желаниям.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи (например, производить десять единиц продукции по определенным стандартам качества, а не просто сделать как можно больше).

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь той степени производительности, которая необходима для получения вознаграждения, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Следующий шаг: вы явно связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией и одобрением со стороны начальства. Вы можете, например, объявить работнику о вознаграждении, но при этом очень важно, чтобы оно не запаздывало, потому что это может подавить у подчиненных стимул к работе. Вознаграждение должно производиться публично в дополнение к заявлениям о намерениях.

Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Такой человек скорее всего будет лучше трудиться в условиях большей самостоятельности, обратной связи и решать именно сложные задачи, поскольку как раз такая ситуация вдохновляет его. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — спросить у подчиненных, как они видят ситуацию.

Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам подчиненный видит эту связь. Многие руководители оказываются в неведении относительно поведения своих работников, поскольку полагаются лишь на собственное мнение о ситуации и забывают выяснить, что чувствуют подчиненные. Есть только один способ сделать это: спросить у самих работников. Можно провести анкетный опрос, а можно и поговорить лично.

Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов (неофициальные группы на работе, другие руководители или системы вознаграждений, принятые в организации), которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. Стимул к работе будет высоким только тогда, когда люди будут рассчитывать на хорошее вознаграждение за качественную работу и знать, что возможные отрицательные результаты незначительны. Вы сможете выяснить это, опросив ваших подчиненных. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или наказаний в зависимости от обстоятельств.

Изменения в отношении результатов труда должны быть достаточно весомыми. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников. Незначительное вознаграждение приведет к незначительным усилиям и соответственно к небольшому повышению производительности труда. Вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

Необходимо проверить, справедлива ли система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений, чем те, кто выполняет свою работу хуже, и остальные члены этой системы должны знать об этом. Справедливость нельзя путать с равенством, когда все вознаграждения уравниваются безотносительно к производительности труда. Уравнительная система никогда не дает хороших стимулов к работе.

Заключение

Теория ожиданий предлагает более сложную модель человека, с которым должен работать руководитель. В то же время эта модель обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Но она предусматривает, что руководитель должен четко представлять:

- какие задатки есть у человека;
- какие условия им соответствуют, при этом сочетание этих факторов побуждает разнообразные линии поведения.

Следуя этому утверждению, модель предполагает ряд мер — разработку системы вознаграждений, продвижения работников по службе, распределения заданий, определения структуры групп, управления и т. д., чтобы эффективно мотивировать различных людей различными результатами. Производительность труда — важный момент в отношении успешной работы организаций. Если руководитель по долгу службы воздействует на поведение людей на работе и на производительность их труда, он должен понимать мотивацию и факторы, побуждающие человека прийти на работу и трудиться с высокой отдачей. Простые модели дают простые ответы, но эта более сложная модель способна предложить нечто большее. Руководители могут использовать различные модели (такие, как теория ожиданий), чтобы понять сущность поведения людей и создать более эффективную организацию.

Авторы: Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), профессор психологии Мичиганского университета, профессор Graduate School of Business, Columbia University, вице-президент Marsh & McLennan Companies, Inc. и Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III), почетный профессор Marshall School of Business университета Южной Калифорнии, руководитель Center for Effective Organizations (CEO). Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Источник:

Вам также может быть интересен онлайн-тренинг «Путь Женственности», посвященный развитию Женственности и построению гармоничных отношений с мужчиной.


Получайте свежие материалы по теме отношений
и развития Женственности на свой Email:



Комментарии к этому материалу:

Добавить комментарий

Введите сумму чисел с картинки:

=  

Популярное:

Успех и неудача

Вяз и виноград

Слова ранят сильнее ножей

Водить машину надо веселым

10 вредных мифов про мужчин

Шизоидное отклонение

Эмоциональный интеллект

5 шагов, чтобы легче выйти из отпуска

Синдром самозванца

Иллюзии успешной жизни

Как привлечь мужчину своей мечты?

Почему мужчины уходят от женщин?

Раздельное обучение способствует здоровью детей

К чему приводит ипохондрия?

Обычная зарядка повышает самооценку

Наверх



Поиск по сайту


Rss-лента
RSS-лента

Подписаться

Что такое RSS?

От Автора

Основной проект Д.О. Науменко

Заметки автора

Архив

2016-10

2016-09

2016-08

2016-07

2016-06

2016-05

2016-04

2016-03

2016-02

2016-01

2015-12

2015-11

2015-10

2015-09

2015-08

2015-07

2015-06

2015-05

2015-04

2015-03

Весь архив

Карта сайта